с чего всё начинается

          Итак, Вы решились сделать первый шаг - пришли ко мне. Поздравляю, это начало. С чего начнём?

          Очень часто ко мне приходит клиент, который хочет совершить какие-то действия, которые не связаны напрямую с проблемой с которой он пришёл. Иными словами, то что хочет сделать клиент – ещё не является решением проблемы. И мы начинаем сначала это разбирать по «косточкам».

          Попробуем на примерах из бизнеса показать как это делается.

          С чего именно начнём, и что следует установить? Прежде всего, нужно помнить о том, что необходимо установить, доказать, проверить и обосновать. Это включает определение проблемы; причин проблемы; других существенных связей; возможностей разрешить проблему; выявление возможных направлений дальнейших действий.

          Старина Альберт Эйнштейн писал: «Формулирование проблемы является часто значительно более важным, чем ее решение, которое может быть просто делом математических или исследовательских навыков. Поставить новые вопросы, выявить новые возможности, рассмотреть старые проблемы под новым углом зрения — это требует творческого воображения и означает реальный прогресс в науке».

          Мы можем с Вами помочь исправить ухудшающуюся ситуацию, улучшить существующую (даже если ее нельзя назвать ухудшающейся) или создать совершенно новую ситуацию (где выявляются и используются новые возможности). Таким образом, имеются три основные категории проблем: коррективные, прогрессивные и созидательные.

          У них, однако, есть одна общая характеристика: в каждом случае имеются различия между тем, что происходит (или будет происходить) в действительности, и тем, что должно (или может) происходить. Это различие и определяет проблему.

          Чтобы определить эту разницу или расхождение, необходимо сравнить две ситуации. Нетрудно выяснить, что происходит в действительности, то есть действительную ситуацию. Узнать, что должно происходить, то есть идеальную или желаемую ситуацию, гораздо сложнее, но это неотъемлемая часть диагноза проблемы, только таким путем она может быть описана и проанализирована как коррективная, прогрессивная или созидательная.

          Проблема может быть определена с помощью пяти основных аспектов или характеристик:

          1. Сущность или содержание. Следует описать сущность или содержание проблемы (низкая эффективность; растущие издержки производства; нехватка квалифицированной рабочей силы; отсутствие идей относительно вложения неиспользуемого капитала). Следует определить, с чем все это сравнивается и на каком основании. (Почему мы говорим, что эффективность низкая? Низкая по сравнению с каким стандартом?). Необходимо описать также различные симптомы проблемы.

          2. Организационное и физическое местонахождение. В каких подразделениях (участках, отделах, филиалах) и/или физических объектах (заводы, здания, склады, офисы) была выявлена проблема? Какие другие подразделения она, возможно, затронула? Насколько широко она распространена в организации?

          3. «Владение проблемой». Какие люди (менеджеры, специалисты, рабочие) затронуты проблемой и более всего заинтересованы в ее решении? Является ли проблема «закрытой» или «открытой»?

          4. Абсолютная и относительная величина. Насколько важна проблема в абсолютных величинах (например, объем потерянного рабочего времени или денег; объем неиспользуемых производственных мощностей; потенциальная экономия)? Насколько она важна в относительном выражении? Как она влияет на подразделение, в котором обнаружена, и на людей, которые «владеют» ею? Насколько она важна для организации в целом? Что получит организация от ее решения?

          5. Временнáя перспектива. С какого времени существует данная проблема? Наблюдалась ли она один раз, несколько раз или возникает периодически? Как часто она возникает? Какова тенденция: проблема стабилизировалась, усиливается или ослабевает? Каковы могут быть прогнозы относительно ее эволюции в будущем?

          Далее, выявление проблемы. Основная наша задача — выявить силы и факторы, которые вызывают проблему. Выше есть некоторая предварительная информация или предположения о ее возможных причинах. Они помогают выдвинуть гипотезы, причем, чем больше, тем лучше, но не поверхностного характера. Это — отправная точка для исследований. Сбор данных и их анализ затем сконцентрируются в основном на гипотетических причинах, исключая гипотезы, которые не могут быть обоснованы на основании фактов, и добавляя новые, возникающие в ходе бесед с работниками организации или из других источников. И если трудно найти данные в поддержку гипотезы, это не означает, что ее следует исключить. Наконец, нужно выявить действительные причины среди множества факторов, связанных с проблемой.

          Зачастую у наших потенциальных клиентов существует предвзятое мнение о причинах проблем. Некоторые руководители и исследователи «знают, каковы должны быть» причины, не утруждая себя сбором и анализом фактов:

- Взгляд на проблему лишь с одной технической точки зрения. Это часто случается, если диагноз ставит руководитель или исследователь высокой квалификации с уклоном в одну техническую область (конструирование, бухучет, психология) и если не принимается во внимание междисциплинарный характер управленческих проблем.

- Игнорирование того, как проблема воспринимается в разных частях организации. Например, клиент может принять определение, предложенное высшим руководством, не выяснив, как смотрят на нее нижестоящие управленческие кадры.

- Незавершенный диагноз проблемы. Так как предварительный диагноз проблемы должен проводиться быстро, клиент может не устоять перед искушением преждевременно завершить эту работу. Он может не узнать о других проблемах, которые могут быть непосредственно связаны с исходным вопросом.

          Практический пример:
          Директор завода, изготавливающего комплектующие для автомобилей, и трое его подчиненных пытаются выяснить причину внезапного появления на передних панелях большого числа заусенцев и шероховатостей. У них имеются веские основания подозревать в саботаже рабочих производственных линий, недовольных отстранением Джо Валенти, который был обвинен в пьянстве на рабочем месте. Цеховой профсоюзный уполномоченный грозится объявить забастовку, если мастеру, отстранившему Валенти, не будет объявлен выговор за самоуправство, а его самого не восстановят на работе. Директор завода проводит совещание с менеджерами, на котором пытается выяснить все факты, имеющие отношение к делу, и назначает еще одно совещание на следующее утро. За это время он надеется принять решение. Пока директор видит две возможности: поддержать мастера, несмотря на угрозу забастовки, которую можно подавить с помощью запрета, или избежать ее, отменив приказ мастера, вернув на работу Валенти и предложив рабочим сотрудничество, чтобы остановить поток брака. Директор завода все же надеется, что до начала утреннего совещания ему удастся найти третий, наилучший, вариант.                    

          Подробный анализ в заключительной части утреннего совещания позволил определить истинную причину проблемы, о которой никто из руководителей вначале даже не подумал: новый состав стали, используемой в заготовках, может быть причиной брака при глубокой штамповке. Данный анализ помог предотвратить действия директора завода, грозившие в дальнейшем создать еще более серьезную проблему, чем та, которую он пытался решить.

          Есть другие существенные взаимосвязи. Любая отдельная управленческая проблема не обособлена от других, она зависит не только от своих одной или нескольких причин. Например, имеются факторы, которые усугубляют или смягчают проблему, не являясь ее непосредственными причинами. Они могут делать ее решение более или менее сложным. При решении одной проблемы могут возникать другие. Часто устранение одних трудностей создает другие и т.д. Следует изучить и выявить эти зависимости и потенциальные проблемы.

          Способность решить проблему. Здесь возможности имеют несколько сторон:

- Необходимо выяснить, обладает ли организация материальными и финансовыми ресурсами, а также технической квалификацией, необходимой для решения проблемы.

- Особое значение имеет фактор времени — какими времéнными ресурсами располагает организация для решения проблемы. Например: если речь идет о создании нового продукта, то время на его разработку может быть ограничено активностью конкурентов; если изучаются причины внезапного недомогания сотрудников одного из подразделений организации, то исследование необходимо провести максимально быстро.

- Приступая к решению проблемы, необходимо знать, как культура организации воспринимает изменения. Значительное внимание должно уделяться отношению сотрудников к данной проблеме. Как люди (на разных уровнях и относящиеся к разным категориям) воспринимают проблему? Понимают ли они ее и хотят ли перемен? Находились ли они под действием данной проблемы так долго, что приспособились жить с ней?

          Целесообразно также опереться на организации в решении других проблем и осуществлении организационных изменений различного характера и объема, а также задать следующие вопросы:

- Каково возможное развитие ресурсов организации в будущем в связи с решаемой проблемой?

- Может ли она мобилизовать другие ресурсы?

- Какие делались попытки решить данную проблему?

- Были ли предыдущие попытки успешными? Почему они провалились?

          Далее, возможные направления дальнейших действий. На протяжении всего нашего анализа нужно собирать, регистрировать и анализировать информацию и идеи относительно решения проблемы с такой же тщательностью и упорством, что и данные о ее характере и причинах. Собранные данные классифицируются как данные первичного исследования.
         

          Теперь, что же такое "проблема"? Видимо, под проблемой стоит понимать расхождение между «Хочу» и "Есть", между теми обстоятельствами, в которых человек находится сейчас, и теми, в которых он хочет оказаться в будущем, между желаемым и действительным.

          Существуют три этапа при решении проблемы, понимаемой таким образом:
- «Есть» - те обстоятельства, в которых находится человек сейчас и которые его не удовлетворяют;

- Осознание своих потребностей.

- «Хочу» - требование, которое невозможно выполнить на данном этапе.

          Какие могут быть действия для сближения «Хочу» и "Есть". Решение о действиях по сближению - это первый шаг собственно решения проблемы. Сами действия - это второй шаг.

          Стоит порассуждать о том, что же это такое, те обстоятельства, которые хочет клиент. Мы делаем предположение о том, что речь идет о ресурсах, которые хочет получить клиент для личного или производственного использования. То есть состояние «Хочу» - это о тех ресурсах, которые человек хочет, и это желание настолько интенсивно, что эти ресурсы становятся мотивом для действий. И на первом шаге третьего этапа и принимается решение об этих действиях.

Главное для человека не то, что есть, а то, что хочется.

          Так что же такое проблема в момент ее формулирования? Прежде всего, проблема -это мысль, это идея о необходимости получить какие-то ресурсы с помощью каких-то действий. Далее, проблема - это не просто мысль, это формулировка о том, как получить желаемые ресурсы эффективно, т. е. с наименьшими затратами. Проблема - это вопрос о наиболее эффективном методе получения ресурсов в сложившихся обстоятельствах.
Проблема - это формулировка о том, “как сделать так, чтобы у нас все было, а нам за это ничего не было.

          Давайте, перечислим основные ресурсы, которые могут оказаться желаемыми. Для себя или личного употребления человека интересуют следующие ресурсы:

- физические ресурсы тела и здоровье,

- эмоциональные, интеллектуальные и творческие ресурсы,

- ресурс времени.

          Человека, играющего роль сотрудника или руководителя организации, интересуют те ресурсы, которые нужны организации для ее деятельности. Это материальные, финансовые, человеческие, нематериальные, творческие ресурсы, время. Следует учитывать, что всегда, решая любую организационную проблему, человек всегда решает какую-то связанную личную проблему. Иначе ему не было бы смысла решать. На этом и основываются подходы к мотивации персонала.

          Теперь, как правильно сформулировать проблему. Для того чтобы выбрать эффективный метод получения ресурсов, стоит понять, какой ресурс на самом деле необходим. То есть понять, что же на самом деле нужно. Давайте разберем это на примерах.

          Производственный пример такой: В цехе сломался единственный станок, выпускающий незаменимое комплектующее для продукции завода. Это проблема или нет? На уровне бытового мышления сломанный станок - и есть проблема. Но, на самом деле, это всего лишь обстоятельство. Давайте решим, какой на самом деле ресурс нужен заводу в этой ситуации: починенный станок, его продукция или комплектующие в принципе, без четкого определения, где они произведены, в том числе и на этом станке. Скорее всего, последнее.

          Другой пример: Вы спешите в аэропорт по узкой горной дороге. На дороге большой валун. Водитель объехать его не может. Валун не проблема, валун - обстоятельство. Какой ресурс вам нужен в сложившихся обстоятельствах: возможность объехать камень, возможность оказаться в аэропорту вовремя или попасть в пункт прилета вовремя? И опять, скорее всего, последнее.

          Стоит обратить внимание на то, что часто одним из важнейших необходимых ресурсов является время. В обоих вышеприведенных примерах время присутствует.

          Если проблема - это вопрос о наиболее эффективном методе получения ресурса или ресурсов, то в первом примере проблема формулируется так: Как получить необходимые комплектующие (в пределах определенного времени)? Во втором примере: Как оказаться вовремя в определенном месте?

          Итак, проблема это вопрос о методе получения желаемых ресурсов в пределах имеющегося временного лимита. Таким образом, в формулировке проблемы содержится четыре компонента: Словосочетания типа: «как получить», «как оказаться», «как успеть» и др.; краткое описание ресурса, описание лимита времени и знак вопроса. Слова «получить», «оказаться», «успеть» и другие отбираются так, чтобы они не описывали конкретного действия. Ведь проблема - это вопрос о методе. Большинство других глаголов, например «заработать», «доехать», уже описывают большую часть метода, что ограничивает нас в методе еще на этапе формулирования проблемы.

          Давайте попробуем:

          Сформулируйте какую-нибудь свою проблему. Для этого запишите проблему так, как вам кажется, она формулируется.

          Затем задумайтесь, какой ресурс или ресурсы на самом деле вам нужны.

          Решите, сколько времени у вас на это есть.

          При необходимости перепишите формулировку так: Как получить ___(Описание ресурсов)__в (укажите время, которое вы отводите на решение проблемы)_? Замените в своей формулировке все слова, содержащие «без-», «не-» или «ни-», а также все слова, имеющие хоть какой-то негативный оттенок на позитивные синонимы. Дело в том, что проблема эта о поиске и получении ресурсов, а «не-» и т. п. что-то отрицают, а не дают. Слова, несущие негативный характер, также делают формулировку негативной, а поиск ресурсов - деятельность позитивная.

          Если вы сформулировали все правильно, то вы сейчас имеете некую формулировку, которую можно решать, или вопрос, на который можно искать ответ. Получилось?

          Теперь попробуем с другой стороны, сделаем ресурсный разворот. Идея ресурсного разворота основана на том, что сами по себе обстоятельства не могут быть негативными. Они просто есть. Не исключено, что если мы научимся пользоваться имеющимися обстоятельствами или хотя бы задумаемся о том, что ими можно воспользоваться, то эффективность решения проблемы может вырасти.

          Мы видим три способа ресурсного разворота:
          I. Для того чтобы выполнить ресурсный разворот, первым способом возьмем формулировку проблемы, которую вы уже составили, и включите в нее препятствия с помощью слов и словосочетаний:
- в то время как;
- вопреки;
- несмотря на;
- даже если и т. п.
          Если брать вышеприведенные примеры, то у нас получится:
          1. Как получить необходимые комплектующие в пределах суток, несмотря на поломанный станок?
          2. Как оказаться вовремя в определенном месте, даже если на дороге лежит валун?

          Теперь давайте попробуем сделать ресурсный разворот. Для этого вместо слов:
- в то время как;
- вопреки;
- несмотря на;
- даже если и т. п.
вставьте слово «используя». В этом случае у вас получатся формулировки, которые предложат вам взгляд на препятствия как на возможные ресурсы. В наших примерах мы получим:
          1. Как получить необходимые комплектующие в пределах суток, используя поломанный станок?
          2. Как оказаться вовремя в определенном месте, используя валун на дороге?

          Не факт, что вам срезу в голову придет новое решение или что оно придет вообще. Но отсутствие решения, скорее всего, говорит о том, что у вас не хватает знаний и/или опыта в использовании тех или иных обстоятельств. В наших примерах решения могли бы быть такими:
          1. Предложить предприятию, у которого есть подобный уникальный станок, ваш поломанный в обмен на постоянные поставки комплектующих со скидкой.
          2. Учитывая, что с другой стороны валуна тоже скопились машины, можно убедить пассажиров, что помощь придет нескоро, и предложить поменяться машинами. При этом можно подобрать машину, которая, скажем, мощнее и довезет вас быстрее.

          Выше всего лишь иллюстрации, и для многих обстоятельств такие решения не приемлемы. Но приведенный выше подход позволяет взглянуть на проблемы с другой точки зрения.

          Правильное формулирование задачи - это проблема не менее сложная, чем само решение задачи, и не нужно надеяться, что кто-то другой целиком сделает это за вас.

Н.С. Бахвалов

          II. Второй вариант ресурсного разворота - это сразу думать об обстоятельствах как о ресурсе. То есть, рассматривая обстоятельства проблемы, сразу задавать себе вопрос, как можно получить выгоду от этих обстоятельств.

          Приведем пример: На уровне бытового мышления обыватель смотрит зимой на уличный термометр и говорит: «Минус 30, плохо, холодно». Летом тот же обыватель смотрит на тот же термометр и говорит: «Плюс 30, жарко, холодно». Человек с ресурсным мышлением смотрит на термометр зимой и говорит себе: «Мороз, какую выгоду можно извлечь?», «Как я на этом заработаю?». Летом он говорит: «Жара, как можно получить выгоду?», «Как я на этом заработаю?».

          III.Третий вариант - сразу вместо слова «проблема» использовать слово «задача», а для описания препятствий использовать слово «возможность». Такой подход сразу позволяет думать о проблеме ресурсно.

          Ну и последнее. Сформулировав проблему, чтобы не перегрузить себя ненужной работой, задайте себе следующие вопросы:
- Нужно ли вообще решать эту проблему?
- Должны ли именно вы решать эту проблему?
- Должны ли вы принимать решение немедленно?


Никогда не удается делать что-то одно.
Хардин


          Таким образом, по нашему представлению, проблема - это вопрос об эффективном методе получения желаемых ресурсов.

 

          Что теперь? Пробелему определили? Теперь ставим цель!

          Что такое цели и зачем они нужны.

          Итак, по определениям, цель:
- это описание будущего результата;
- это отражение того, что необходимо достичь;
- это такое описание будущей реальности, которое предприятие (или индивидуум) желает добиться собственными усилиями;
- заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия.

          И последнее. Цель - это мысль, это идея. И она не материальна, она идеальна до момента достижения.

          В чем же ценность правильно установленной цели? Учитывая, что цель - это описание результата, ее отсутствие приводит к тому, что индивидуум или группа не знают точно, чего они хотят достичь. Это в свою очередь приводит к тому, что ресурсы и усилия растрачиваются неэффективно. Отсутствует концентрация на конкретном результате. Следовательно, индивидуум или группа добиваются меньших результатов, чем могли бы добиться при четко определенных целях. Таким образом, точное определение целей заменяют бесцельные действия целесообразными и дает ориентиры, по которым можно судить о результатах деятельности.


Чтобы чего-либо достичь, надо знать, чего хочешь достичь.


          Внутри групп, особенно внутри организаций, там, где возникают иерархия, разделение обязанностей и необходимость постановки задач, отсутствие целей и навыков их постановки приводит к тому, что начальники не могут правильно сформулировать задачи для подчиненных. Далее это ведет к тому, что постановка задачи для подчиненного часто звучит так: «Когда-нибудь сходите куда-нибудь и принесите что-нибудь, а я решу, то ли это, что нам надо. Если это будет не то, действия придется повторить».Особенно часто такая ситуация встречается на уровне управления предприятиями, когда работа требует от подчиненных некоторой свободы действий и принятия решения.

          Опыт работы в бизнес-структурах и достаточная практика показывают, что основная масса людей, как бизнесменов, так и просто исполнителей не умеют правильно ставить цели.

          Существуют основные требования, предъявляемые к целям. Различные теории говорят, что правильно поставленная цель должна начинаться с глагола, быть:
- определена по времени или отвечать на вопрос, когда будет достигнут результат;
- измеримой, предпочтительно определенной в количественных показателях (цифрах);
- достижимой и реальной;
- требовать предельных усилий;
- привлекательной;
- кратко и ясно сформулированной;
- записанной.

          Кроме того, цель должна подразумевать ответственность за ее достижение.


Если вам все равно, где вы находитесь, значит, вы не заблудились.

          Стоит остановиться на параметрах формулировки цели подробнее.

          Первое - начинаться с глагола. Но глагол описывает способ. При постановке целей первична цель, а не способ ее достижения. Хотя на уровне бытового мышления, люди чаще всего сначала определяют, какие ресурсы у них есть. Затем определяют, что можно делать, имея эти ресурсы. И только потом - как надо делать (скажем, как жить), т. е. определяют цели внутри известного способа. Руководитель же ставит цели, ориентируясь на свои потребности. И тогда он сначала ставит цели, а затем определятся со способами их достижения и методами получения необходимых ресурсов для достижения целей. В формулировке цели нет глагола. Но это когда руководитель ставит цели для себя. При постановке целей подчиненным чаще всего глагол необходим. Он ориентирует подчиненных на тот способ ее достижения, который устраивает руководителя.


Будущее нельзя предсказать, его можно создать.


          Второе - определенность во времени. Если мы не определяем сроки, то сразу становится трудно определять способы и ресурсы. Действительно, способы достижения цели заработать миллион долларов будут разными, если мы поставим срок 1 год или 50 лет. Однако я бы не стал ставить время как один из обязательных элементов формулировки цели. Цель - эт результат (или ресурсы), которые хочется поучить. Но время - это тоже ресурс. Таким образом, время не может являться одним из параметров цели, за исключением случаев, когда мы ищем способ получить (сэкономить) время. В остальных случаях время вводится как параметр, влияющий на эффективный способ получения желаемого ресурса.

          Третье - это измеримость. Действительно, цель - это описание ресурсов или результатов, которые мы хотим получить к определенному времени. Есть четыре вида ресурсов для организации: человеческие, материальные, финансовые и информационные. И их можно измерять. Организационная цель формулируется в терминах измеримых ресурсов. Если же цель человек ставит для себя лично, то ему, скорее всего, в итоге нужны физические (здоровье), интеллектуальные, эмоциональные, творческие ресурсы и время. Некоторые из этих ресурсов измерять тяжело, что затрудняет формулирование личных целей.


Люди часто начинают стремиться к великим целям, когда чувствуют, что им не по силам маленькие задачи. И не всегда безрезультатно.


          Четвертое - достижимость и реальность. Однако мы узнаем о том, достижима цель или не достижима, ориентируясь на свой или чужой прошлый опыт. Но скажите, у кого есть опыт жить завтра или послезавтра? Весь наш опыт о прошлом. Ориентируясь на свою мечту, руководитель может поставить любые цели. Ограничениями в постановке целей являются чаще всего законы природы, которые человечество еще не научилось преодолевать. Однако можно ставить цели, направленные на преодоление этих аконов. Одним из ключей, определяющих достижимость, является идея о том, что если кто-то в мире чего-то достиг, то и я могу это. А дальше нужно искать способы и ресурсы для достижения.
          При постановке подчиненным целей подчиненным история совершенно другая. Подчиненные должны быть уверены в достижимости целей. Иначе они не начнут их достигать или будут делать это без веры и энтузиазма, без вложения всех усилий и ресурсов. То есть вероятность достижения резко снижается. Скорее всего, при определении целей для себя как индивидуум, так и группа должны быть уверены в достижимости целей, иначе изначально не будет мотивации для ее достижения. Реальность целей - это близко к достижимости но все-таки иное. Дело в том, что цель - это мысль, это идея. То есть цель всегда идеальна и по определению не может быть реальной.


В армии цель определяется мишенью, можно конечно и не попасть, но зато точно знаешь куда стрелять.
Прапорщик, телефильм «ДМБ».


          Пятое - требовать предельных усилий. Если цель легко достижима, то ее важность вряд ли станет приоритетом, следовательно, ее достижение или будет отложено на неопределенное время, или цель будет быстро достигнута, и потребуется поиск новых целей. С другой стороны, предельность усилий определяет вложение всех усилий и ресурсов во что-то одно. Это приводит к росту вероятности достижения цели и большей величине достигнутого результата.


Наши результаты не определяются количеством усилий. Это один из факторов.
Наши результаты определяются направлением усилий.


          Шестое - привлекательность. Если цель не интересна , то кто будет ее достигать? Цель должна быть привлекательной для руководителя, и ее надо сделать привлекательной для сотрудников.

          Седьмое - краткость и ясность. Цель должна быть понятна и самому руководителю, и подчиненным. И если руководитель как постановщик целей свою цель поймет, то для подчиненных надо подбирать слова.

          Восьмое - цели должны быть записаны. Часто возникает желание подкорректировать цели под обстоятельства. А иногда их и надо корректировать. Если они не записаны, то корректировка может произойти неосознанно. А это уже недопустимо.

          Девятое - ответственность за достижение целей. Прежде всего, ответственность за достижение целей принимает тот, кто их ставит. Однако люди часто не желают принимать такой ответственности и говорят, что они обязательно достигнут цели, если не будет помех. Но тогда за достижение цели отвечают помехи. С другой стороны, нередко люди принимают на себя ответственность за результаты, которые от них не зависят. Это хорошо иллюстрирует бытовой пример, когда родители заявляют, что их цель - дать хорошее образование детям. Но они не могут дать образование. Они могут создать для него условия, но вот ребенок может и не взять это образование.


ЦЕЛЬ - это путь во времени.
Карл Ясперс


          Однако цель редко бывает одна. Как правило, как у индивидуумов, так и у групп существует несколько целей. При этом возникает еще ряд дополнительных параметров,
которые необходимо соблюдать для достижения их эффективности:

- цели не должны конфликтовать между собой;

- достижение одной цели должно облегчать достижение другой;

- должна существовать иерархия целей или подчиненность одних целей другим;

- должны существовать приоритеты или необходимо определять последовательность достижений целей.


Успех - это успеть.
М.И. Цветаева


          Если говорить о группе и о целях в группе (организации), то следует помнить о противоречиях, которые возникают при целеполагании. Группа, в том числе и организация, помогает человеку полнее удовлетворять его личные потребности. Но нужно учитывать, что у разных людей разные потребности, и рассчитывать на то, что потребности людей в группе совпадают, не стоит. Следовательно, навык выбора и формулировки общих групповых целей также является важным.


Ничего так не разрушает цель, как попадание.
Армейское.


          В качестве вывода можно сказать, что есть смысл научиться ставить цели как себе, так и подчиненным, как единичные, так и множественные. Четкая постановка целей, очевидно, увеличивает вероятность ее достижения.